Referenzen - Schlüsselerlebnisse
Multikulturelle Teams
Das Problem:
Aufgrund der gegenseitigen Ressentiments und vorgeschobener Sprachprobleme wird die technisch erwiesene Möglichkeit zur Produktion in keinem einzigen Fall in die entsprechenden Ergebnisse umgesetzt. Zu den finanziellen Verlusten kommen die drohenden Folgen der Nichterfüllung vertraglicher Lieferverpflichtungen.
Die Lösung:
Die Einführung eines kreativen Bonussystems in Selbstverwaltung für ALLE am Projekt Beteiligten stellt die Kooperation als Schlüssel für die Produktivität in den Vordergrund. Nonverbale Kommunikation und situationsbedingte Modelle der Führung innerhalb von Teilgruppen des Teams werden automatisch zu Instrumenten einer effizienten Produktion. Der Liefertermin wird gehalten, der angepeilte Deckungsbeitrag wird übertroffen.
Integration akquirierter Firmen
Das Problem:
Drei Jahre nach der Verschmelzung zweier lokaler Firmen eines ähnlichen Fachgebiets werden in Sichtweite weiterhin zwei Lagerplätze betrieben, wie sie unterschiedlicher nicht sein könnten: Ein weitläufiges Areal für kleinere Teile und Geräte mit großen Hallen, perfekt gereinigt und strukturiert. Ein aus allen Nähten platzendes Lager für Großteile, aufgrund der Enge in gefährlicher Weise in die Höhe entwickelt, so dass bei Manipulationen ein extremes Sicherheitsproblem auftritt. Beide Manager sind freundlich distanziert und lehnen die Vermischung der Systeme ab. Jede Initiative droht am Widerstand der Teams zu scheitern.
Die Lösung:
Alle Mitglieder der zwei Teams von vermeintlichen Verlierern werden in Einzelgesprächen nach ihren bevorzugten Tätigkeiten innerhalb der Lagerplätze befragt. Die Rollenverteilung auf dem neuen Lagerplatz ordnet allen engagierten Mitarbeitern zusätzliche Verantwortung innerhalb ihres Interessensgebiets zu. Die verantwortliche Beteiligung an der Organisation des neuen gemeinsamen Lagers formt themenbezogene Teams. Die traditionelle Trennung in Käufer und Gekaufte wird dabei vollständig ersetzt durch eine aufgabenorientierte Struktur.
Umzug einer Niederlassung
Das Problem:
Der Bürostandort in einer abgewohnten Geschäftsimmobilie widerspricht dem Selbstverständnis einer erfolgreich expandierenden Organisation. In einem Headquarter mit den Abteilungen der Zentralen Funktionen besteht jedoch geringe Kompetenz in der praktischen Umsetzung emotional kritischer Projekte. Interne Kritik bis zur Ablehnung des Verbesserungsprojekts sind vorprogrammiert. Was liegt näher als das Delegieren des Umzugs an ein professionelles Unternehmen? Was liegt näher als das Scheitern an den Befindlichkeiten einer nicht an Kritik gewöhnten Belegschaft?
Die Lösung:
Die Projektverantwortung wird den Abteilungen HR und IT übergeben, die noch nie praktische Themen wie die demokratische Auswahl von Möbeln oder die Verlegung von Datenleitungen praktisch zu lösen hatten. Die Alleinverantwortung für Abläufe im direkten Kontakt mit bis dahin auf Distanz gehaltenen Kollegen wurde zu einem Beispiel der Teambildung: Abstand, wo Abstand sinnvoll ist, Zusammenarbeit, wo ein unbeteiligt Agierender den Gesamterfolg in Frage stellen würde.
Kostenfalle Senior Management
Das Problem:
Die tatkräftigsten Mitarbeiter der ersten Stunde werden vom Firmengründer immer weiter in Führungsrollen befördert, bis sie nach 25 Jahren individuell das Profil einer beschränkten Eignung erreichen. An der Spitze des Teams aus jungen Fachexperten stehen mittelmäßig gewordene Verkäufer als Verkaufsleiter, aus der Zeit gefallene Einkäufer als Produktionsleiter, und begnadete Verkäufer als administrative Abteilungsleiter. Zum hierarchischen Problem gesellt sich die Gehaltsstruktur der Senior Manager, die längst nicht ihren operativen Beiträgen im Team entspricht.
Die Lösung:
Den in ihren über die Jahre veränderten Rollen ausnahmslos überforderten Managern wird angeboten, zu reduzierten Grundgehältern mit großzügigem Bonusrahmen in das Gebiet ihrer eigentlichen Kompetenz zurückzukehren (ohne ungeliebte Zusatzaufgaben): Training von leitenden Mitarbeitern, Einkauf, Vertrieb exklusiver Produkte über die bisherigen Bereichsgrenzen hinaus. Neben der unmittelbaren Ergebnisverbesserung führte die Beförderung der kompetenten Manager der bisherigen zweiten Reihe zur langfristigen Stabilisierung des Kernteams in einem erfolgreich wachsenden Unternehmen. Mit dem Geist der möglichen Veränderung aller für unbeweglich gehaltenen Strukturen im Team wurden in der Folge zahlreiche Expansionsschritte flexibel bedient.
Negativ besetzter Vertrieb
Das Problem:
Von Technologie geprägte Firmen ordnen den Vertrieb als die unseriöse Komponente des Betriebs ein. Erfolgreiche Dampfplauderer in der Kundenbetreuung verstärken das Bild des Scheins vor dem Sein, während im Verkauf unter ihrem Wert performende Techniker sich mit ihrer Sachlichkeit entschuldigen. Über die Jahre wächst auf der Seite der technischen Experten ein Selbstverständnis, mit dem hartnäckigen Ignorieren von Kundenwünschen auf der richtigen Seite zu stehen. Im Gegenzug vermeidet der Vertrieb im Fall von Sonderwünschen, den direkten Kontakt zwischen Kunden und der eigenen Entwicklungsabteilung herzustellen. Das Unternehmen performt im Konkurrenzvergleich weit unter den fachlich bestehenden Möglichkeiten.
Die Lösung:
Der Vertrieb wird als zentrale Rolle im Rahmen der Vermittlung zwischen Kundenbedarf und technischer Entwicklung positioniert. Dem Management als koordinierender Stelle wird damit auch die Leitung des Verkaufs übertragen (die Ergebnisverantwortung lag schon vorher dort, allerdings isoliert von der eigentlichen Erbringung der Leistung). Experten im direkten Kundenkontakt mit kommerzieller Verantwortung werden als besondere Spezies in einem intensiven Training selektiert und gefördert. Die Ergebnisse sind eine auf Jahre gefestigte Erlangung zusätzlicher Marktanteile und die Vergrößerung des Marktvolumens durch kreative Verkaufsmodelle. Vor allem im Projektgeschäft ist eine signifikante Ausweitung des Geschäftsfelds durch kundenorientierte Serviceleistungen möglich.